No Budgeting

Performance Management without Traditional Budgeting

Digitalisierte Unternehmensplanung: Wie sie Fehlinvestitionen vermeiden

Die Digitalisierung gewinnt für die Unternehmensplanung zunehmend an Bedeutung. Aber was bedeutet "Digitalisierung" der Unternehmensplanung eigentlich genau und was sollten Unternehmen bei der Neugestaltung beachten?

Von Wolf-Gerrit Benkendorff

In einer Studie des Instituts für Finanzdienstleistungen Zug zum digitalen Wandel im Controlling aus dem Jahre 2016 schätzten 73% der Unternehmen mit über 50 Mio. Umsatz ihren Digitalisierungsgrad im Controlling als mittelmäßig und besser ein. Diese optimistische Selbsteinschätzung hat mich überrascht. Eine mögliche Erklärung sehe ich darin, dass unter Digitalisierung oft die Einführung von neuen, digitalen Technologien verstanden wird.

Anhand eines Frameworks stelle ich dar, wie vielschichtig die Digitalisierung der Unternehmensplanung (UP) ist und was bei ihrer Neugestaltung zu beachten ist. Dadurch lassen sich Fehlinvestitionen vermeiden und die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Transformation wird erhöht. Das Framework unterscheidet vier Teilbereiche:

  1. Veränderungstreiber, die eine Neugestaltung der UP auslösen.
  2. Enabler in Form von neuen (digitalen) Technologien, die eine Neugestaltung aus technischer Sicht unterstützen oder ermöglichen.
  3. Grundlagen für effiziente Planungsprozesse.
  4. Die digitalisierte Unternehmensplanung im engeren Sinne.
Framework Digitalisierte Unternehmensplanung

Veränderungstreiber

Der Druck die bestehende UP zu verändern entsteht extern und intern.

  • Extern: Mit der fortschreitenden digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft erhöht sich die Komplexität des Unternehmensumfelds. Die Unsicherheit steigt, Planungszyklen verkürzen sich und korrektive Massnahmen nehmen zu.
  • Intern: Die Digitalisierung von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und sogar Geschäftsmodellen erhöht die Komplexität im eigenen Unternehmen. Die schnelle und unbürokratische (Re)Allokation von Ressourcen wird zum Erfolgsfaktor.

Für jedes Unternehmen lässt sich aus den Veränderungstreibern ableiten, welche prozessualen und methodischen Anpassungen an der bestehenden UP vorzunehmen sind. Erst im Anschluss daran sollte über den Einsatz neuer (digitaler) Technologien entschieden werden.

Enabler

Enabler sind technische Entwicklungen, die sich auch für die UP nutzen lassen. Die hier vorgenommene Gliederung orientiert sich an den Anforderungen der digitalisierten UP.

Enabler können positiv auf die Effizienz und die Effektivität der UP wirken. So lässt sich beispielsweise die Erstellung von Forecasts automatisieren und gleichzeitig deren Qualität steigern. Doch hier ist Vorsicht geboten: Eine Qualitätssteigerung von Forecasts ist nur dann möglich, wenn die zugrundeliegenden Daten ganz spezifische Anforderungen erfüllen!

Grundlagen

Grundlagen stellen die zentralen Voraussetzungen dar, ohne die eine digitalisierte UP weder aufgebaut noch wirtschaftlich betrieben werden kann.

  • Steuerungskonzept und Treibermodelle: Das Steuerungskonzept beschreibt die integrierte finanzielle Steuerung entlang der gesamten Wertschöpfungskette, von den Werttreibern bis zu den finanziellen Top-Kennzahlen. Treibermodelle stellen ein angemessen vereinfachtes Modell der Realität dar, dass die Abbildung des Steuerungskonzepts in den Controlling-Prozessen ermöglicht.
  • Datenbasis und IT-Planungssystem: Für die digitalisierte UP gewinnt die real-time Verfügbarkeit von strukturierten und zunehmend auch unstrukturierten Daten (wie Textdateien, Präsentationen, Videos, Audiodaten) an Bedeutung. Gleichzeitig wird ein standardisiertes, automatisiertes und integriertes IT- Planungssystem benötigt, um gestiegene prozessuale und methodische Anforderungen erfüllen zu können.
  • Know-How und Kultur: Planungsverantwortliche sollten einschätzen können, welche Anpassungen an der bestehenden UP durch die digitale Transformation notwendig werden und wo ein Zusatznutzen durch digitale Technologien entsteht. Auch ein kultureller Wandel ist notwendig. So lassen sich beispielsweise gewisse Entscheidungen automatisch auf Basis von Datenanalysen besser fällen, als wie bis anhin durch "Bauchgefühl".

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren vor allem zur Effizienzsteigerung der UP diese Grundlagen bereits geschaffen. Dennoch lohnt sich eine Standortbestimmung, die auch die Werteflüsse der operativen (ERP-)Systeme einschliessen sollte.

Digitalisierte Unternehmensplanung

Die digitalisierte UP im engeren Sinne umfasst die Prozesse und Methoden, die durch die digitale Transformation dem grössten Veränderungsdruck ausgesetzt sind.

Strategische Planung

In der Vergangenheit bedeutete strategische Planung oft, die bestmögliche Strategie für eine (mögliche) Zukunft zu definieren. Moderne Planungsansätze, wie die Szenario-basierte strategische Planung berücksichtigen die Unsicherheit der Zukunft explizit. Als Ergebnis entsteht eine robuste Kernstrategie, die für mehrere Szenarien gültig ist und je nach zukünftiger Entwicklung um Szenario-spezifische Optionen ergänzt werden kann.

Rollierende Planung

Die rollierende Planung bildet das Kernstück der digitalisierten UP. Auf eine gestiegene Komplexität muss das interne Steuerungssystem mit höherer Flexibilität und kürzeren Reaktionszeiten reagieren. Nicht das finanzielle Geschäftsjahr, sondern die betriebswirtschaftlichen Anforderungen definieren, in welcher Taktung der rollierende Prozess durchlaufen wird. Diese Taktung unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen und sogar von Prozess zu Prozess, z.B. Absatzplanung und Investitionsplanung. Damit die rollierende Planung im notwendigen Tempo durchlaufen werden kann, ist eine starke Automatisierung notwendig, ohne dabei an Qualität zu verlieren. Dies setzt Grundlagen wie Treibermodelle, leistungsfähige Datenbanken und professionelle IT-Systeme voraus, ergänzt um den gezielten Einsatz von Data Science und Big Calculations.

Eine kulturelle Herausforderung ergibt sich aus der zunehmenden Unsicherheit des unternehmerischen Umfelds. Die Vorgabe von finanziellen Zielen, die über einen Zeitraum von ein oder mehreren Jahren das richtige Ambitionsniveau haben, wird immer schwieriger.

Die digitalisierte Unternehmensplanung erfordert daher auch Veränderungen bei der Zielvorgabe, Leistungsbewertung und Incentivierung (Bandbreiten, relative Ziele, Profit Sharing etc.).

Szenarien, Simulationen und Optimierungen

Die wachsende Unsicherheit macht den verstärkten Einsatz von Szenarien, Simulationen und Optimierungen unabdingbar. So können Big Calculations als Bestandteil der rollierenden Planung eingesetzt werden, um in real-time komplexe Szenarien zu berechnen. Während ein Szenario genau eine mögliche Zukunft abbildet (die Eintrittswahrscheinlichkeit des Szenarios ist unbekannt), ermöglichen Simulationen Aussagen über die Wahrscheinlichkeit eines Verlustes oder den zu erwartenden Gewinn. Während Simulationsmethoden in naturwissenschaftlichen oder technischen Bereichen eine etablierte Methode darstellen, hat sich die Nutzung im betriebswirtschaftlichen Alltag bislang nicht flächendeckend durchgesetzt.

Risikomanagement

Risiko ist die aus einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft resultierende, durch "zufällige" Störungen verursachte Möglichkeit, von geplanten Zielen abzuweichen.Nehmen Risiken in Folge der digitalen Transformation zu, dann hat das Konsequenzen für die UP: Die traditionell einwertige Planung, d.h. der Plan repräsentiert genau ein zukünftiges Szenario, kann die Zunahme des unternehmerischen Risikos nicht abbilden. Dazu ist der Einsatz einer mehrwertigen Planung auf Basis von Simulationen notwendig. So lassen sich Planung und Risikoanalyse verknüpfen. Zunehmendes Risiko wird als grössere Schwankung um einen Planwert dargestellt.

Transformation der Unternehmensplanung

Aus dem dargestellten Framework lassen sich Ansatzpunkte für eine Neugestaltung der UP ableiten. Um die Gefahr von Fehlinvestitionen in digitale Technologien zu reduzieren, ist es sinnvoll, vorab folgende Fragen zu beantworten:

  • Veränderungstreiber: In welchem Umfang ist das Unternehmen von der digitalen Transformation betroffen?
  • Digitalisierte UP: Welche bestehenden Methoden und Prozesse der UP sind anzupassen? Für welche Fragestellungen sind neue Methoden und Prozesse aufzubauen?
  • Grundlagen: Inwieweit liegen die Grundlagen für eine digitalisierte UP bereits vor? Wo sind zusätzliche Investitionen notwendig?
  • Enabler: Wo ist es sinnvoll neue Technologien einzusetzen? Welche Voraussetzungen müssen dafür vorliegen?
  • Change: Sind die Auswirkungen der digitalisieren UP für die bestehende finanzielle Führung und Steuerung bekannt? Besteht im Unternehmen genug Rückhalt für eine Neugestaltung?